프랜차이즈 실패 법칙
2편 - 대기업 필패의 법칙

“프랜차이즈 사업에서는 대기업 스타일의 사업방식을
중소기업 방식으로 전환하지 않으면 결국 실패한다.”


우리나라 대기업은 최근 5년간 계열사 수만 해도 40% 이상 급증하며, 그 파워가 날로 커지고 있다. 출자총액제한제도가 폐지된 후 프랜차이즈 사업에 진출하는 대기업의 속도는 점차 더 빨라지고 있다. 모든 면에서 막강한 대기업은 소위 사업의 3요소라는 자금, 인재, 아이템 모두를 갖추고 있다. 그런 유수한 대기업이 계열사이건, 자회사이건 어떤 형태로건 한국 프랜차이즈 시장에 많이 진출했지만, 아직도 이렇다 할 성공 사례는 매우 드물다.
두산도 일찌감치 일본의 요시노야부터, 라운드테이블피자, 백화주막, KFC, 버거킹 등을 진출시켰지만, 요시노야, 라운드테이블피자, 백화주막은 이미 오래전에 사업을 철수했고, KFC와 버거킹도 사업이 지지부진하다가 결국 사모펀드에 매각했다. 버거킹을 운영해온 두산은 같은 기간 롯데리아의 1,300여 개 매장, 맥도날드의 400개 매장 수와 비교해 상대적 약세로 평가받다가, 얼마 전 외식 프랜차이즈 사업에서 완전히 철수했다.
삼양사가 믹스앤베이크를 카페&베이커리 시장의 선두 브랜드로 10년 전 일찍 런칭했지만 매장은 정체 상태에 있고, 한화그룹도 빈스앤베리즈라는 카페형 브랜드를 63빌딩에 오픈한 지 수년이 지났지만, 자사 빌딩 위주로 많이 입점해 매장 수도 24개 정도에(2022년 기준) 그치고 있어, 사업 진도가 눈에 띄게 나가지는 못하고 있다. 현대종합상사가 외식 프랜차이즈 사업으로 수제 맥주펍 브랜드인 미요젠, 고급 회전스시 전문점인 미요센 등을 오픈했지만, 3년 만에 사업을 매각했다. 필자도 그 매각 컨설팅에 참여했었는데 결국 모 대기업 관련사로 매각되었다.
현재 사업 진도가 나가는 기업은 CJ, 롯데, 이랜드 정도다. 국내 30대 대기업 그룹 중에서 프랜차이즈 사업에 뛰어들지 않은 곳은 거의 없다. 어느 그룹 계열사라도 이미 뛰어들었거나 런칭 준비 중이거나 신규사업 TFT가 구성되어 있다. 그렇지 않으면, 이미 진출했다가 실패하고 철수한 기업이 대부분이다. 다만, 좋은 사례가 아니어서 대개 조용히 마무리하기 때문에 잘 안 알려져 있을 뿐이다.


🕌 대기업 주요 프랜차이즈 진출 현황 🕌

[여의도에서 폐업한 믹스앤베이크]

[서울역 빈스&베리즈]



일반인에게는 잘 알려지지 않았지만, 삼성그룹도 신라호텔을 통해서 비즈니스호텔 프랜차이즈 ‘지오랏지’를 90년 후반 시도한 적이 있다. 당시 삼성그룹은 2002년 월드컵을 대비해서 낙후된 호텔의 리뉴얼을 원하는 기존 관광호텔 회사 사장 등을 상대로 신라호텔 영빈관에서 비즈니스호텔 프랜차이즈 사업설명회를 성황리에 마쳤다. 이 중 45개 회사가 신청 의사를 보였다. 삼성그룹은 그 이듬해 본격적으로 전개하려 했으나, 연초 사장단 회의에서 프랜차이즈 사업이 자칫 그룹 이미지에 부정적인 요소로 작용할 우려가 있다고 판단, 3년이나 준비한 호텔 프랜차이즈 사업을 철수하기에 이른다. 이건희 회장이 프랜차이즈 사업을 허락하지 않은 것으로 전해진다.
남양유업도 이탈리아 레스토랑 일치프리아니를 오래전 강남에 오픈시켜 외식 프랜차이즈 진출을 시도했지만, 현재까지도 크게 확장하지 못하고 있다. 현대백화점도 2000년 초반 강남 뱅뱅사거리 푸르덴셜 빌딩 지하에 모던한 형태의 퓨전 레스토랑을 오픈했다 철수한 적이 있다. 보통 한번 시도했다 실패하면 그 분야를 계속해서 노크하지 않는 경우가 많다. SK그룹, 대상그룹 등 많은 대기업은 프랜차이즈 성공을 위해 지금도 노크하고 있지만, 성적표는 갑갑한 수준을 넘어 답답한 수준이다.


그 이유는 무엇일까? 막강한 자금력은 기본이고 우수한 인력이 잔뜩 포진해 있는데, 왜 대다수 대기업이 맥을 못 추고 있는 걸까? 거기에다 필자는 대기업 필패론까지 거론하는 것은 무엇 때문일까?
그것은 다음 두 가지 요소 때문이다.

🔶 첫째, 대기업 업무구조다.
기존의 대기업 업무 스타일로는 성공할 수 없기 때문이다. 대기업 업무는 크게 서류 위주의 보고서 중심 업무와 여러 단계를 밟아야만 결재를 맡을 수 있는 긴 결재라인 구조인 데 반해, 프랜차이즈 사업은 ‘스피드가 생명’이다. 보고서 준비할 때 대기업 눈높이 수준으로 만들어, 그룹 회장까지 올릴 보고서를 만들다 보면 날 새기 일쑤다.
매장에 문제가 생기면 보고서 쓸 시간에 가서 해결할 수 있을 텐데, 왜 문제가 생겼는지를 회장님 눈높이에 맞춰 실무자, 팀장, 본부장이 모여 준비하다 보니 많은 것을 잃는다. 특히 신규 사업은 사업 규모가 작아도 직접 보고받고 싶어 하는 회장님이 많다. 보고서 준비 시 최상은 결재권자인 회장이나 사장이 그 프랜차이즈 분야 전문가이고 보고자인 본부장, 팀장도 그 분야 전문가일 때다. 이럴 경우 간단히 핵심만 전달하면 된다.
우리나라 프랜차이즈 성공을 대표하는 이랜드 그룹이나 SPC그룹이 여기에 해당한다. 이 그룹들은 우리나라 프랜차이즈 성공을 대표한다. 이랜드 박성수 회장은 서울대 건축과를 나왔지만 1980년 이대 앞 이랜드 1호점 때부터 매장에서 잔뼈가 굵은 실무 전문가다. 패션 분야의 가장 탁월한 MD(머천다이저/상품기획자)다. 이랜드 그룹의 프랜차이즈 성공은 그룹 오너의 전문성과 탁월성에 있다. SPC 그룹 오너도 베이커리에 대한 전문성이 일반인의 상상을 초월하는 수준이다. 이런 이유로 대한민국 대표 브랜드인 파리바게뜨가 국내를 평정하고 세계 진출까지 본격화할 수 있었다.
최악은 결재권자가 그 분야를 잘 모르는 비전문가일 때다. 직급은 회장, 사장, 임원이지만 프랜차이즈 분야는 초보인 경우다. 이렇게 되면 초보자를 이해시키기 위해 준비하느라 시간을 다 보내게 된다. 프랜차이즈 담당자는 초보인 회장님 이해시키랴 매장고객 만족시키랴 정말 바쁜 신규 사업을 할 수밖에 없다.
프랜차이즈는 석유화학이나 엔지니어링, 조선, 반도체 같은 사업분야와 달리 외식, 판매, 서비스 세 분야로 나뉜다. 이 모두가 최종 소비자를 대상으로 한다. 더 큰 문제는 ‘나도 좀 알고 있다’는 착각으로 인해 사업의 발전을 가로막는다는 점이다. 오히려 외식과 같이 친근해서 쉬워 보이는 사업이 핵심을 찾기가 더 어렵다는 평범한 진리를 쉽게 잊곤 한다. 
대기업 출신의 능력 있는 퇴직자들이 외식 사업을 한다며 식당을 오픈, 성공한 사람이 열에 하나가 될지 싶다. 그들 대부분 우수한 대학 학력과 대기업 10~20년이라는 뛰어난 비즈니스 경력을 지녔다. 그런데도 그 쉬운(?) 외식 사업에 왜 실패했을까? 결코 쉽지 않은 사업이 외식이고, 프랜차이즈인 것이 분명하다.

🔶 둘째, 전문성 부족이다.
그룹 오너는 그렇다 쳐도, 그룹 임원들도 전문성이 없기 때문이다. 그들 대부분은 신규 프로젝트를 통해 이번 기회에 21세기 들어 그 유망하다는 프랜차이즈를 배우고 싶어 한다. 배움 단계에 있는 아마추어는 결코 시장에서 성공할 수 없다. 프랜차이즈 시스템과 해당 분야 프랜차이즈 시장의 통찰력을 갖춘 프로가 되어야만 사업 성공을 이루어 낼 수 있다. 이것은 비즈니스 상식이다. 프랜차이즈 업계만 예외이길 바라선 안 된다.
대기업의 성공 사례도 있다. 대표적인 것이 한국 스타벅스이다. 미국 스타벅스와 신세계가 50대 50의 구조로 사업을 시작했다. 한국 스타벅스 성공은 미국 브랜드이고, 세계적인 브랜드이니까 성공을 당연시하는 사람도 있지만, 국내 프랜차이즈 사업에서 쉽게 성공하는 경우는 거의 없다. 왜 세계 최대 패스트푸드 기업 서브웨이가 국내에서는 지난 20년간 계속 부진했는가. 과거 소공동뚝배기로 유명한 한 외식업체의 관계사가 브랜드를 들여와 운영해왔지만, 사업 성공을 거두지 못했다. 그러나 2009년부터 미국 본사가 다시 국내에 본격적으로 진출한 후 매장이 성공적으로 확산하고 있다. 
개인이야 청담동에 하나내서 잘되면, 가로수길 상권에 하나 오픈하고, 압구정동에 하나 오픈하고 강북에 종로 같은데 하나 내서 4∼5개 직영 매장만 제대로 갖고 있어도, 웬만한 대기업 임원보다 훨씬 나은 수익으로 만족할지 모른다. 그러나 기업은 다르다. 전국화해야하고, 그러려면 대중화해야 한다. 서브웨이는 이 숙제를 메뉴 전략에서 풀어야 하며, 그 다음으로 상권전략을 수정해야 한다. 이런 패턴의 패스트푸드는 대형상권에서 점진적으로 확장해서 중형상권을 공략해야 한다. 여기서 이런 패턴이란 자국에서는 매일 먹어도 되는 대중 음식이지만 진출 국가에서는 아직 대중음식이 아니어서 매일 먹지 못하는, 구매 주기가 있는 아이템을 말한다.
미국에서 널리 알려진 샌드위치 브랜드인 오봉뺑은, 뉴욕의 엠파이어스테이트 빌딩에도 입점해 줄 서서 먹는 유명 브랜드지만, 미국식 상권접근으로 한국 시장에 풀어서는 답이 안 나온다. 이미 국내에 들어온 지 10년이 지났지만, 독자 가운데 알고 계신 분이 얼마나 될지 싶다. TGI, 웬디스, 요시노야 등과 같은 유명 브랜드도 국내에서는 제대로 그 위력을 발휘하지 못하고 있다. 그런 면에서 초창기 진출 당시 점심 가격과 비슷한 가격으로 중고가 비싼 커피 시장을 개척한 한국 스타벅스 성공은 높이 평가할 만하다.


그러한 성공 중심에는 정진구 사장이 있다. 지금은 건강이 여의치 않으시고 연세도 많으셔서 현직에서 물러나 있다고 한다. 필자는 그분을 한국 커피 브랜드를 열기 시작한 장본인으로 보고 있다. 스타벅스를 초창기에 맡아 이대 1호점을 시작으로 전국에 커피 시장을 열어 놓았고, 이를 통해 커피빈, 엔제리너스, 폴바셋 등이 열심히 사업영역을 넓혀 가고 있다.
정진구 사장은 부임 후 첫 번째 마케팅 전략으로 신세계 그룹이 이미 설정해놓은 거품 있는 커피 가격을 낮추는 데서부터 시작했다. 사실 두산그룹의 요시노야도 한국 시장에서 거품 가득한 가격전략을 구사했다가 실패한 경우다. 반면, 대만, 싱가포르, 말레이시아, 미국 등지에선 성공을 거두었다. 일본에서는 250~400 (2,500∼4,000원)이면 먹는 대중음식 프랜차이즈 요시노야를 당시 한국식 대중식사 가격으로, 적절한 가격전략을 구사하는 핵심 마케팅 인력이 한 명만 있었어도 우리 국민이 맛있고, 빠르고, 저렴한 요시노야를 이용하는 혜택을 누렸을 텐데... 하는 아쉬움이 있다. 
한국 스타벅스를 이끈 정진구 사장은 외식의 경우 소비자가 명품이나 의류 브랜드처럼 거품 있는 가격을 수용하지 않고, 실속 중심으로 움직인다는 것을 알았다. 한국 스타벅스는 매장 규모도 미국, 일본과는 달리 대형매장으로 승부하기 시작했다. 4층짜리 한 건물을 다 썼던 스타벅스 명동점이 그 대표적인 예다. 2000년 런칭 당시 우리나라는 대형매장을 선호하는 트렌드가 절대적이었기 때문에, 이는 주효한 전략이었다.



[스타벅스 1호점: 이대R점]


그는 철저히 현장 중심으로 업무를 진행한다. 특히 그의 사무실은 매우 오픈되어 있다. 필자가 방문했을 때였다. 그가 CEO니까 사무실을 따로 사용하는 것이 당연한데도, 그의 사무실은 문이 없었고, 한쪽 면이 아예 벽이 없는 사무실을 쓰고 있었다. 칸막이 수준이었다. 회사에서 경비를 아낄 요량으로 그런 것은 아닌 것 같았다. 조직의 빠른 커뮤니케이션을 위한 그의 배려였다. 
결재권자가 밀폐된 방을 쓰는 경우와 오픈된 방(공간)을 쓰는 경우 커뮤니케이션과 의사소통 속도는 2배 이상 차이가 난다. 그 파급효과는 훨씬 커서 2배 이상이 된다. 프랜차이즈 전문가 중 전문가인데도 자기 방을 쓰는 편안함을 접고, 실무를 보며 사업을 진두지휘하는 모습에서 그가 왜 배스킨라빈스, 스타벅스를 성공시켜 왔는지 알 수 있었다.
프랜차이즈는 철저하게 중소기업 스타일이어야 성공할 수 있다. 중소기업 스타일이란 빠른 일처리 방식으로 요약된다. 일 진행속도, 간단한 보고체계, 서류 중심이 아닌 현장 중심이어야 한다. 결재라인은 신규 사업 최대 3단계(담당-검토-결재), 이미 자리 잡은 사업부도 최대 4단계(담당-팀장-본부장-사장)로 조직을 만들지 않으면 소비자 니즈를 반영한 브랜드 생존의 길, 장수 브랜드의 길을 걷기 어렵다. 지금은 버티는 것 같아도 업계의 파도가 높아지면 생존이 불투명해진다.
의류 프랜차이즈로 사업을 시작한 이랜드 박성수 회장의 수준이 아니라면, 그룹 회장님들은 프랜차이즈 신규 사업에서 빠져 있어야 한다. 프랜차이즈 사업에 초보인 회장님을 이해시키고 가르치면서까지 프랜차이즈를 성공시키기에는 고객 니즈가 너무 높은데다, 한국 시장은 이미 너무 치열하고 까다로운 국제 테스트 마케팅 시장이 되어 있기 때문이다.


사실 대기업 기준으로 프랜차이즈 사업은 초창기에 실패해서 다 날려야 수십억 원 수준으로, 사업 리스크가 상대적으로 얼마 안 되는 작은 규모다. 설령 사업이 망해도 그룹 운영이나 모기업에 치명적 요소는 별로 없다. 신뢰성이나 전문성 측면에서 그룹에 믿을만한 사람이 있다면 그 한 명을 사업본부장이나 사업팀장으로 임명하고, 1년 뒤에나 결과를 보고하라고 맡기면, 그가 몇 배 높은 성공의 결과를 가져다 줄 것이다.
회장이 의견을 내고 싶으면 그 사업부에 와서 상주해야 한다. 그 방대한 그룹 업무 전체를 보면서, 자기네 그룹도 처음 해보는 프랜차이즈 사업 분야를 잠시 보고받고 의견 내는 방식은 매우 위험한 일이다. 오픈식 때 회장이 건넨 의견 한마디가 프랜차이즈 브랜드 전략의 발목을 잡는 경우가 비일비재하다. 동석했던 회장님 사모님도 외식 분야라서 한마디 하게 하면, 신규 사업팀 입장에서는 무시할 수 없는 분들이라 염두에 두게 된다.
결국 차 떼고 포 떼고 나면 쓸 수 있는 좋은 전략이 거의 없어진다. 여기가 베트남 같은 수준이라면 폭발적 수요가 있는 업종은 아무 전략이라도 무조건 먹힐 수 있다. 그러나 한국은 이제 선진국보다 더 까다로운 소비행태를 보이는 시장이다. 저가 브랜드에 해당하는 아모레퍼시픽이 에뛰드하우스라는 고급 브랜드를 국내 시장에 런칭했을 당시, 태국처럼 고객들이 장사진 치던 모습을 볼 수 없었다. 국내 시장은 더 이상 태국 같은 시장이 아니다.
대기업 프랜차이즈 전략은 모자이크 전략이 많다. 회장님 의중과 사장님 지시와 힘 있는 임원의 의견과 거기다가 고객 니즈를 다 맞추기 위해 그 의견을 모두 수용하다 보면 모자이크 전략이 된다. 요즘 고객이 제일 싫어하는 게 모자이크 전략, 두리뭉실 전략이다. 이도 저도 아닌 전략이다. 모두를 배려하고 모두를 위한 전략이 한국 프랜차이즈 시장에서 성공한 사례는 아직 없다. 그룹 내 경영진들은 자기 의견이 일부 반영되어 그런대로 뿌듯함과 만족감을 느낄지 모르지만, 정작 고객은 이도저도 아닌 식상한 매장을 마주하면서, 결국엔 고객에게 외면받는 매장으로 전락해가는 사례가 비일비재하다.
대기업 사업 방식에서 벗어나야 한다. 그래야 프랜차이즈 사업은 성공할 수 있다. 대기업이라도 사업 방식은 탈 대기업 방식으로 가야 한다. 중소기업과 똑같을 수는 없어도, 철저한 중소기업 방식으로 모든 업무의 결재와 속도를 압축해야 한다. 프랜차이즈 사업팀장이나 사업본부장에게 매장매각, 사업 철수 이런 중차대한 결정을 제외한 대부분의 사업 전결권을 주어야 한다.
“우리 그룹은 정서나 조직 분위기와 여건상 그것이 어렵다”고 강변할 것이다. 그렇다면 그 기업은 프랜차이즈 사업에 진출하지 않는 게 낫다. 왜냐하면, 부진해지고, 답보 상태였다가 결국 망하기 때문이다. 프랜차이즈 사업의 턱을 넘지 못하고, 프랜차이즈 사업 성공을 향해 매진하고 극복할 수 없는 그룹 분위기라면 어차피 그 그룹의 프랜차이즈 사업은 사업 부진과 사업 철수의 그림자에서 벗어나지 못한다. 그래서 한국에서는 아직도 대기업 필패의 법칙이 계속되고 있다.

🧐 대기업 필패의 법칙이란?
보고서 위주의 긴 결재라인을 가진 대기업 방식은 현장 중심의 빠른 의사결정 조직인 중소기업 운영방식으로 전환하지 않으면, 프랜차이즈 사업에서 실패하게 되는 법칙을 말한다.

유재은 전문가가 알려주는
👩‍🏫 프랜차이즈 실패 법칙


👉쉽게 빨리 매장이 늘어난 프랜차이즈는 결국...


👉 가맹영업 시스템에서 오더맨을 쓴다면..?